河南张振龙律师事务所 张振龙
我是一个每到一地总爱串所参观走访的律师，从省会郑州、到地级中心城市、再到县城，70%的律师事务所条件简陋，内部杂乱，人气不旺，客户接待无序随意，根本看不出这是一个知识的产业、智慧的产业、文化的产业、礼仪的产业，有什么可以吸引潜在客户并让社会公众信赖的产业。虽然近几年也有部分律所自购办公用房，改善办公条件，坚持律师坐班，但总体而言，这些先走一步的律师事务所仍然无法改变河南律师的整体形象。
一、河南律师目前面临的问题与成因
目前，河南绝大多数律师（特别是小城市、县城的律师），仍然停留在以诉讼为主的业务状况，担任机关、企业、事业单位的法律顾问的服务也非常肤浅，单个案件收入低，顾问单位收费提升难。究其原因，一是基层律师忙于日常诉讼业务，无暇学习投资、金融、财经、税务、企业管理、市场营销、内部法人治理、预防职务犯罪等与市场主体有关的专业业务知识，专业业务服务能力严重欠缺，无法满足市场主体的现实法律需求；二是有的律师脱离实际，不从当地市场主体的现实法律需求出发，学习了一些仅仅自己感兴趣的专业知识，但找不到服务对象，无法获得充分实践的机会；三是受律所规模小、所内律师知识结构残缺，律师团队化程度低的限制，面对市场主体无法提供全方位的深层次服务，单位顾问费收费额自然上不去，潜在的拓展性收费业务也无法转化为现实业务。
2000年改制以来，河南大多数律师事务所与律师之间没有建立起新的利益纽带，无法形成利益共同体。一是律师追求个体化经营，努力凸显个人价值；二是律所不得不以“无为而治”来吸引律师、留住律师，并以简单的比例留成或费用包干代替应有的管理；三是律所对律师的日常业务管理和案件质量控制一片空白，几乎处于放任自流的状态；四是律所无法把律师有效地组织起来，共同承办和拓展业务；五是各个律师担心因个性的差异、能力的高低、工作量的大小、分配的合理性等问题引起不必要的误会和矛盾，也不愿在律师之间进行主动合作，万不得已合作也是谨慎合作。所以，单枪匹马、单打独斗者众之，搭档式合作者有之，团队化运作者少之。
正因为律师与律所无法形成利益共同体，作为律所投资人的合伙人或独资者，很难从律所获得投资收益，所以，投资改善律所条件的积极性也被扼杀。自购房无能力，租房子不愿大，甚至连办公机具都不舍得添置，办公场所的条件普遍与律师业应有的社会层次不相匹配，根本无法接待有实力的投资者和单位客户到律所参观和洽谈业务，导致县域大企业和外来投资者去中心城市找律师，中心城市的大企业（特别是外来投资者）去省会乃至北京、上海、深圳等发达地区找律师，业务流失非常严重。
也正是由于上述原因，目前河南的律师服务市场开拓乏力，导致河南律师出现三大流动状态。一是县域律师向中心城市流动，中心城市律师向省会流动，形成县域服务阵地丢弃，中心城市与省会恶性竞争的局面；二是尚未成熟的律师向检察院、法院流动，这对律师界来讲虽然不是坏事（可能还是好事），但却突出反映了青年律师成长的艰辛和收入的低下（平均收入达不到公务员水平）；三是一些成熟律师和教育层次高、个人素质好的青年律师直接流向北京、上海、厦门、深圳等发达地区，导致留省律师的平均素质下降，上、中、下三层律师间的比例和知识结构严重失调，业务骨干带不动全部的青年律师。这种状态和局面，已严重影响了河南法律市场向广度和深度的有效开拓。
二、河南律师必须转型升级
随着我国市场经济制度的成熟发展，均衡性地域经济结构将得到充分发展，产业自东向西阶梯式转移也将成为必然。河南律师必须随着这种经济形势的变化，实现自己的转型升级，以适应未来经济发展的需要，并在经济发展中取得自身发展。如果我们不主动转型升级，就有可能被随着投资者而来的外地律师占领阵地，导致大量高端业务流失。目前，我省律师人数逾万人，律师的层级已经形成，私有化十余年来，律师业的矛盾和问题也已充分暴露，大家也都有调整发展思路的共同愿望。近几年已有一些律所率先进行了有益的尝试，摸索了一定经验可供借鉴，河南律师转型升级的时机已经成熟，现在，该是我们律师界的精英们清醒的时候了，我们必须统一思想，团结一致，利用3～5年的时间，完成河南律师的转型升级，使河南律师以崭新的面貌呈显在社会公众面前，以我们睿智的思想谋略和高超的专业技能，为广大高端客户提供优质的服务。
河南的法律服务市场潜力也是巨大的，如果平均每乡达到两名律师，平均每县即可容纳五十名律师，但目前每县平均仅十人左右；如果中心城市每万人达到五至十名律师，城市的律师就可翻上两翻还多。这种潜在的市场巨大空间向我们展示了律师业的美好前景，关键就看我们这个队伍自己了。
三、河南律师如何实现转型升级
（一）业务专业化是律师业转型的核心目标。律师业务的专业化不能好高骛远、贪大求洋，必须以本地的社会经济现状为基础，以服务于当地的社会、经济发展为目标。就律师个人而言，既可走向诉讼业务专业化，又可发展非讼业务专业化，因人而异、因地制宜。在律师与律师之间，律所与律所之间尽量实现业务选向的差异化，以使各个律师和律所在不同方向上寻求更大发展，避免在传统业务领域之间恶性竞争。一个律师，只有在某个专业方面闯出名气，一个律所只有在某些专业领域实力突出，才有可能取得社会和对应行业的认可，得到更好的发展。
河南律师以及律所的专业化，不能是单一专业的专业化，而应是在传统业务基础上的专业化，舍弃传统业务不但律师们接受不了，也不符合内陆省份人情社会的人际关系特征。所以，河南律师的专业化必须先定位于在传统业务基础上的专业化，待发展到一定阶段和一定水平后，才可以考虑个人业务和事务所业务的单一化式的专业化。
（二）以中型所为主、小型所为辅发展河南律师业，才会使律师团队化和内部业务协作成为可能。业务专业化（特别是非讼业务专业化），单靠一个律师是不行的，只有形成团队（哪怕是三个人的小型团队），才能把专业业务研究透、策划好，才敢承揽群体性诉讼和大的非讼业务。律所过小，律师太少，很难孕育出专业律师和专业律师团队。因此，应把河南（特别是中心城市）的律师事务所定位于二三十人的中型所为宜，少则十几人，多则四五十人，根据各自的业务特点和专业特长而定。使律所达到一定规模，各方面律师相应齐全，才有可能为市场主体提供全方位的服务。
律所规模化，应强调与业务相称的适度规模，不一定越大越好。片面地强调大所，机械地把律师组合起来，不可能具有持续性。律所的未来规模应随着业务的发展自然膨大，没有利益纽带作为凝结剂的盲目求大，很难达到应有的目的和效果。
（三）改善办公条件，树立律所形象，应作为河南律师转型升级的基本点。律师是一个智慧服务产业，办公条件应当反映律师的智者属性、文化人属性、先导者属性，应当满足社会大众和企业家、政府官员的基本期待。简陋的办公环境、落后的办公条件，不但不利于当事人建立对律师的信任，更十分不利于高端业务的拓展。县域律所如果办成企业家赴县城办理公务的歇憩场所，办成企业家在县城的休闲俱乐部，中心城市的律所办成商务谈判、培训学习的场所，对律师业务的促进作用将不可估量。办公条件的改善，也必将推动律师的内部流动和相对集中，使中型所成为河南律所的主流。
（四）探索和完善事务所管理新机制，为团队化、专业化运作提供制度保障，律师业才能真正实现转型升级。律师事务所作为律师的执业平台，应当承担四大功能，一是为执业律师提供宣传推介和后勤保障性服务；二是组织本所律师协同作战，共同开拓服务领域，协作承揽、承办案件与非讼事务；三是组织律师业务学习和技能交流，促进本所律师业务水平的整体提高；四是搞好业务管理，保证办案质量，控制执业风险。律所要发挥好这四个方面的作用，就必须根据自己的业务特点，建立起一套科学的内部管理机制，以促进律师间的业务合作，让资深律师重点承揽案件（业务），成熟律师重点办案，年轻律师跟着学习。分配制度是整个制度体系成败的关键，要实现业务收入在三层律师间的合理分流，使资深律师在本所业务总收入得到大幅度提升，成熟律师有充足的案件和业务可办，收入跟着上升，青年律师有充分锻炼和学习的机会，基本生活得到保障。三层律师各得其所，最终形成共同发展、共同获益的工作环境和氛围，提高对律所的认同感和归属感。
（五）制订行业办所标准，促进业界内部整合，应作为司法行政和律师协会近几年的工作重点。现在河南1万余名律师在600余家律所执业，平均每所仅10余人。律所规模过小，已成为制约河南律师发展的基础性障碍。如何促进律所整合，使其达到适度规模，为专业化、团队化和办公环境的改善奠定基础，应当作为我们共同的课题。笔者建议，由省司法厅和律师协会牵头，组织制订《河南省律师事务所基础与运营条件标准》，按省会城市、中心城市、县城等不同地域，分大、中、小律所不同规模分别制订标准。既有硬件标准，如办公处所环境，接待会客区面积、律师办公区面积以及人均面积，行政办公区面积以及档案室面积、办公机具配备等；又有软件标准，如行政管理（含接待、档案）人员数量（配置比例），案件管理、质量控制、财务分配制度、档案管理等。凡不达标者，一律不批准设立新所，原有律所一律年检不予通过，并实行末位淘汰制（或连续两年不达标即淘汰），以促进律所改善自身条件和管理，促进律师向条件好的达标所转移，逐步实现律所数量的下降和各所服务能力的提高。
以上是本人执业十五年来对河南律师业（特别是洛阳律师业）的观察和感受，提出的建议不一定能得到业内同行的普遍认同。但我目前正在我自己的律师事务所努力推行和积极尝试，希望有兴趣的同行不吝赐教，共同交流。
