现阶段，我国中小律师事务所大量存在和不断涌现，中小律师事务所的转型不只是这些所自身发展需要解决的问题，而是事关全国20多万名律师队伍的作用发挥、力量整合、形象提升，以及律师行业在新的起点上继续成长与进步的重大课题。本文拟就转型中的难题进行剖析并努力找出破解之策。
成长的烦恼
这些年，中小律师事务所快速成长。这不仅体现在数量的增加上、个体规模的扩大上、自身机制的优化上、还体现在对行业和社会的贡献上。正是在收获成长的喜悦和对进一步成长的期待中，善于思考的律师同行们都难免在内心深处陷入烦恼。
走不出的怪圈
行业内常见的现象是，几位律师相约设立事务所，一年办，二年兴，三年壮。之后，问题出现，矛盾发生，骨干离所，轻则分立，重则解散。然后，再办所，再发展，再危机。于是，行业中似乎只有不退休的律师，却难有不衰败的律所。历数律师制度恢复重建30多年来的律师事务所：第一个10年的所几乎不见，第二个10年的所仅剩寥寥，第三个10年的所大多又在飘摇。
找不到的归属
律师事务所本应是律师执业的场所、发展的平台、理想的寄托、最终的归宿。但现阶段很多事务所仍只是个体联合的“卖场”、“两票”交换（支票换发票、大票换小票）的场所、个人奋斗的起点。内部多主体、对外非主体，发展无目标，人员无归属。合伙人、普通律师、乃至行辅人员身无所托、心无所系。尤其年轻律师难以得到锻炼提高的机会，普通律师难以看到进步发展的希望，合伙人律师难以燃起成就事业的热情。
理不顺的关系
事务所内部合伙人之间资历不同、贡献不同、责任不同，但往往权利相同、地位相同、处境相同，关系难以理顺；合伙人与普通律师之间在地位上有师徒关系、有雇用关系、有平行关系；在利益分配上有约定分成、有私下给付、有规则计量；在合作方式上有简单交办、有分工承办、有统一指办，关系难以理顺；律师与事务所之间是成员与组织之间管理与被管理、个体与平台之间挂靠与非挂靠，还是小团队与大集体之间所中所？关系难以理顺。
看不清的前景
很多事务所发展目标不明确，做综合所还是专业所？做真正的合伙所还是实质上的个人所？做谋生的场所还是事业的平台？目标不定，则思路不清，措施不力，前景不明。很多事务所空有目标，既不引领律师共同追求目标，也不分阶段分解细化目标，更不谋划实现的策略、制定实现的步骤。看不到路径、看不到计划、看不到方法，则更看不到前景。
这些烦恼的根源在于事务所运行机制的不科学。合伙人之间各自独立执业、平均分摊成本，导致事务所松散联合、各自为政，难以走出设立、发展、再设立、再发展的怪圈；事务所没有科学合理的制度、没有促进合作的机制、没有不断积累的资源、没有积极向上的文化，导致事务所人心涣散，自我发展，难以找到归属感；事务所不能以资源为基础、分工为方法、管理为主线，导致事务所内部关系复杂混乱，各种关系难以理清；事务所没有集中全体律师的共同意志，形成共同目标，并带领全体律师为之奋斗，导致律师们看不清发展的前景。
转型的方向
我国律师事务所30多年来经历了三次大的转型，现正在进行第四次转型，其核心是内部运行机制的改革创新，使事务所由事实上的多主体转向真正的单一主体，由简单粗放管理转向科学经营管理，由分配上提成制转向薪金制，由重经济效益转向经济效益与社会责任并重。
个人为主体转向事务所为主体
推动个人为主体向事务所为主体转变，就是要确立以事务所为竞争主体的市场定位，确立以事务所为单一主体的管理定位，确立以事务所为有机整体的体制定位。把事务所打造成律师间有机联系、规范有序、良性发展的有核心竞争力的市场主体，把事务所打造成开发、制造、销售优质法律服务产品的工厂，把事务所打造成律师实现根本利益、体现自身价值、成就人生理想的坚实平台。
管理模式借鉴公司制
律师事务所的管理机制完全可以借鉴公司制的合理成分，把事务所变成一个有机整体。当前推动事务所管理模式的转变，应重点关注四个问题：一是合伙人“股份”的构成和测算，可综合合伙人对事务所的贡献，折算每个人的“股份”，并设计每个人动态“股份”的计算公式；二是治理结构的设计，可以效率优先为原则，理顺合伙人会议（股东会）、管理合伙人会议（董事会）和经营管理层之间的关系；三是整合业务资源，可逐步淡化业务来源的个人色彩，实行业务资源按专业统一分配、统一管理；四是调整分配模式，可以根据律师业务的不同类别，改革分配办法，逐步摒弃提成制，促进分配模式向薪金制、分红制、积累制过渡。
简单粗放管理转向科学经营管理
事务所要以经营为本抓管理，经营与管理同举并重。通过加强业务、人事、行政、财务管理，提高服务质量，规范服务行为，铸造服务品牌；通过科学营销，建立营销团队，开发专业产品，拓展共有业务，增加律师个人对事务所整体资源的依赖性。实现这一转变，要求事务所改变过去的财务模式，增加发展投入；要重组过去的管理团队，引进职业经理人；要摒弃过去执业习惯，实行业务拓展与操作的必要分离。
商业主义转向职业主义
商业主义的职业定位，通常会将律师与商人、中介机构、服务业联系在一起。其内在原理是法律服务产品由市场决定供需和价格，遵循等价交换的商业伦理。律师业在特权与地位方面与其他服务性行业没有本质的区别，所以无需承担社会责任。职业主义则要求律师既独立于国家，也独立于当事人，遵循技术性伦理，对公众利益和普遍正义负有特定的责任。实现商业主义到职业主义的转型，要求律师事务所走出法律商人集合体和过度商业化的误区，做社会责任的承担者；要求律师事务所强化对律师的政治属性和社会属性的教育；要求律师事务所引导律师积极参与国家法治进程，服务社会经济发展，促进社会公平正义；要求律师事务所监督律师依法规范执业，恪守职业道德，严守职业纪律；要求律师事务所带领律师参与社会管理，为党和政府分忧，为人民群众解愁。在更多承担社会责任中提升事务所品质，改善事务所形象，占领发展制高点。
中小律师事务所之所以要朝着上述四个方向转型，一是基于法律服务领域对团队服务、综合服务、专业服务提出越来越高的要求；二是基于律师事务所整合资源、提高效率，参与竞争的内在要求；三是基于律师作为社会精英群体所肩负的使命。
遇到的难题
观念的转变
长期以来，由于我国法律服务领域的资源配置、利用、再生还没有遵循行业本身的内在规律，而是在权力、利益及其他潜规则作用下不规范、不透明、不公平的运行。于是律师们在自身发展上习惯单打独斗，在职业追求上看重经济利益，在行为方式上崇尚自由自在，在事务所发展上认为事不关己。这些观念不仅根深蒂固，而且由于一批批据此找到成功感觉的律师的示范，使其不断发酵和效仿。
利益的调整
机制转型的关键环节是利益分配。在调整中既要保证现实收入不能明显降低，还要让其可以透过制度预见到未来回报和增值的可能。分配制度改革对于起步或发展中的律师，则意味着自我发展空间的暂时缩小和机会成本的增加。事务所的资金积累，将涉及积累的尺度、使用的方法。由一次分光到二次甚至多次、多渠道分配，合伙人难免会关注分配的权限、收益的公平性。
风险的承担
改革需要付出代价、承担风险。中小律师事务所转型可能面临三大风险：一是人才的流失。改革所带来的利益调整，如不能使各方的利益平衡，则会引发人员流失；二是效率下降。事务所一体化运营需要高效的管理机构和执行团队。但长期重业务、轻管理的律师短时间内转向管理、适应管理都将影响管理效能；三是惰性增加。对拓展型律师的利益模糊化和对操作型律师拓展的限制，都将影响其主观能动性的发挥，甚至在内部产生吃大锅饭现象。
方法的选择
选择渐进式还是阵痛式？同样考验事务所决策层的智慧。从部分管理制度改起，还是从整体运行机制改起？也要从事务所现状和实际情况出发。以理顺合伙人之间的关系为切入点，还是以理顺合伙人与聘用律师之间的关系为切入点？确实也需要权衡。是先通过经营解决资源问题，还是先通过调整机制解决内部管理，仍需要辨证思考。
正视转型中出现的难题，才能成功实现转型。这些难题在转型前、转型中、转型后都会存在。破解好每一道难题，对改革者都是严峻的考验。
突破的路径
破解中小律师事务所转型难题的根本方法是遵循事物发展规律，从各个所自身实际情况出发，抓住主要矛盾，找准切入点，把握个人心态，因势利导，循序渐进，适时果断，综合平衡，务求实效。转型的难题固然很多，且难易程度因所不同，但如果能抓住根源性问题，则所有难题可迎刃而解。
积分制——理顺合伙人之间的横向关系
合伙人之间的利益衡平、精诚合作、志同道合是事务所持续发展的关键。
积分制就是根据每个合伙人的学历、工龄、所龄、合伙时间、历年经济上的贡献、对事务所品牌的影响、在培养引进人才方面的成绩等，逐年计算其对事务所综合贡献值，并以此设定管理权限、分享公共收益。
合理的差异其实是实质的公平
计算合伙人对事务所的综合贡献，并与权利、利益直接挂钩，有助于合伙人扎根事务所，参与事务所发展；有助于事务所领导层集中行使权力，高效规范管理；有助于建立合伙人之间的连结点，密切合伙人之间的关系；有助于激发合伙人的事业热情，保持事务所旺盛的生命力。
计时制——理顺合伙人与聘用律师之间的纵向关系
聘用律师的成长和对其有效管理，事关事务所的未来和一体化运行的有效长久推进。计时制就是根据全所聘用律师个人综合条件和管理层的主观评价，测算出其小时工资，按照实际工作时间由事务所统一发放薪酬。小时工资因人不同，由事务所确定。实际工作时间，则是根据计时指引，由交办律师初定，承办律师记录，管理部门统计，最后再由交办律师核定。
实行计时制的现实意义在于充分利用聘用律师自身业务以外的工作时间，参与合伙人的业务工作和事务所公益活动，同时使合伙人腾出更多时间用于业务拓展和事务所管理。其长远意义在于强化事务所的统一管理，加快事务所的专业化分工，建立聘用律师与事务所之间的相互依存关系。
经营制——理顺个体与整体的依赖关系
事务所由简单管理型转向经营管理型是大势所趋。经营制就是要求事务所确立营销理念，强化竞争意识，组建拓展团队，配备专业人员，增加经营投入，以市场为导向，主动开发专业产品，大力发展潜在客户，不断提高市场占有率。实行经营制的基础是事务所一体化运行，关键是专业团队的组建和财务投入的落实，需要注意的是公共资源的合理分配、有效管理和维护挖潜。
事务所对公共资源的主动开发，解决的将不仅是业务收入问题，还将解决人心归属问题，更将从根本上增加事务所的核心竞争力。实践证明，通过经营增加事务所的资源积累，相对于整合调配律师个人的业务资源，更容易避免转型中的矛盾，增强转型的信心。
引导制——理顺眼前与长远的利益关系
由于事务所转型遇到的诸多难题，根源于律师个人对既得利益的割舍和对未来回报的忧虑，因此多方面的配合，以及持续、策略的引导，必将贯彻转型工作的始终。引导制就是针对律师在转型中出现的思想问题，进行心理疏导，结果演算、利益割舍、行业推动。心理疏导应着眼于引导律师真正把握行业发展规律，让其充分认识到社会公众对法律服务的选择将逐渐从重视个人感情转向重视专业水平，从对名律师的选择转向对品牌所的选择。结果演算，是根据本所历年积累的数据和对未来一定阶段的预测，对比利益得失，消除思想顾虑。利益割舍就是要求改革者适当放弃既得利益，尽量使其与参与改革的同层级律师站在同一起点上，通过牺牲部分现实利益推进改革的进程，换取事业的成功。行业推动则需要司法行政部门和律师协会站在律师业发展的高度，在事务所转型中积极作为。可以就基础管理出台诸如运行机制、管理架构、利益分配的强制性规范，强力推动律师事务所快速转型；可以通过财政扶持、税收优惠、业务机会，直接支持实现转型的律师事务所做大、做好、做强；可以进行典型推广、经验交流，积极辅导转型中的律师事务所突破瓶颈，渡过难关。
由于律师事务所现行机制长时间运行产生的惯性和行业刚性规范的滞后，以及我国法律服务领域的不成熟，中小律师事务所以及整个律师行业的转型还将是一个长期的过程。
（本文刊载于《中国律师》2013年第2期）
